龔焱｜中歐國際工商學院教授
1.起：未來的三個趨勢變化
軟銀孫正義曾經說過一句話：
“如果有人要問我一家公司未來一年的股價是多少？我看不清，但是我可以告訴你這家公司十年之後值多少錢，眼前的問題將有可能成為噪音。”
時代動力的變化，是我們面臨的第一個趨勢。
今天的時代動力到底發生了什麼變化？
時代的動力已經從製造為王，經過渠道為王，進入到了使用者為王的階段。
當使用者要求越來越多權益的時候，我們可以看到外部ROI激勵的底層邏輯：使用者站在了舞臺中心，他必然要求越來越多的權益。
他最開始的要求可能只是一個兌換券，但是當使用者權益越來越大時，使用者會要求拿到公司增長的一部分，他會要求自己控制自己的資料，而不是讓企業控制資料。
隨著使用者為王的趨勢越來越演進，會有很多新的邏輯來摧毀原來的商業模式。
而第二個大趨勢，是技術形態的變化。
賬本1.0植根於工業革命，而賬本2.0則跟今天新的技術形態密切相關。
今天的最前沿的技術形態可以用三個字母來概括：A-人工智慧、B-區塊鏈、C-雲。
我們可以看到賬本1.0時代的技術代表是機械技術、液壓技術，而今天，站在舞臺中心的是以人工智慧、區塊鏈、云為核心的新的技術形態。
第三個趨勢是組織形態的變化。
組織形態方面也已經發生了新的變革，這位老人是斯坦福大學知名學者Richart Scott，有一本教科書《Organization（組織）》，細數了組織演化的路徑。
組織演進路徑的第一階段是所謂的理性組織，那是工業時代的組織，科層制、層級化，每個人都朝著同一個目標努力——公司利潤的最大化。
理性組織的第二階段將會進入到自然性組織，自然性組織的終極目標和理性組織的完全不一樣。理性組織是生存，自然性組織要進入開放性系統。
這本書到今年已經20多年，基本上整個組織的演進路徑跟他的預測還保持一致，我們從理性組織，走向自然性組織，最終走到開放性系統。
但是很遺憾，目前的公司制並不能很好的適應這樣深刻的趨勢變革。因為公司的底層邏輯，是複式記賬，在當前，我們不得不承認一件事情，那就是在公司制發展的前提條件已經發生了極其深刻的變化的情況下，它的底層架構，也就是複式記賬卻沒有隨之而動。
2.承：複式記賬的“困境”
1494年，義大利數學家Luca Pacioli（盧卡·帕喬利）在他的著作《算術、幾何、比及比例概要》中用了一個章節，首次把賬本的底層邏輯和底層規則做了一個清晰的表述：
“商人在記錄生意往來時，在每一筆交易中應該以公元紀年作為時間，這樣他們總能記著要遵從道德規範。”
這種道德規範就是契約精神，我們現在整個契約精神以及契約的邏輯和複式記賬法是有著非常緊密的關聯，某種意義上來說，這是一個制度化的起點。
1.複式記賬面臨的“挑戰”
但是今天，我們發現複式記賬面臨著很大的挑戰。
它的第一個挑戰是：複式記賬法無法記錄導致這個結果的整個過程。
因為它不是一個過程賬本，它也記錄不了結果背後的千千萬萬個行為和千千萬萬個決策。
第二個挑戰，這是今天覆式記賬的瓶頸——複式記賬對內部員工的ROI和外部使用者的ROI沒有完整記錄。
ROI就是投資回報率。回報率是基於行為的投入和最終結果的產出。因為這個賬本只記錄結果，沒有記錄行為，所以導致一個結果就是，這個賬本很難反映出內部每個員工的ROI，也不能反映每一個使用者的ROI。
對此我們只能估算，但無法精確地計量，而這也給我們帶來了困境。
2、內部激勵困境
這個困境背後的底層邏輯是什麼？
我們知道，複式記賬法的測度往往以年為單位，是非連續性的，因此，它的測度必然是不精確的。
比如說，每一名員工每個月的貢獻有差異，但是他每個月的基本工資不會變化。那麼內部ROI的計算和激勵只能基本上由上級領導決定。
這就會導致我們內部的激勵出現兩個特別大的問題：第一個問題是激勵的“黑匣子效應”。
激勵基本上像一個黑匣子，到底A和B的最終激勵結果是怎麼評定的？你無法分解和精確計算。
而第二個問題，激勵的顆粒度非常粗。
這種激勵方式在我們這一代人身上沒有任何問題，因為我們從短缺經濟走過來，特別吃苦耐勞。
但新一代就業者的思維是一個遊戲思維、是及時反饋思維，他對反饋的要求不是說一年後我做好某個工作，你給我某個激勵，他們要求是現在、馬上。
因此底層賬本的制約，導致我們整個對內部ROI（投資回報率）的測度不精確，這種不精確又導致了內部激勵的中心化和不精確。這種中心化和不精確的激勵方式就產生了激勵的“黑匣子效應”和激勵的粗顆粒度問題。
3、外部激勵困境
外部的ROI同樣存在問題。
外部的ROI怎麼算？我們怎麼對使用者進行激勵？
例如網際網路公司，最常見的激勵方式就是老使用者帶來一個新使用者，給他一個優惠券。
但這樣做的問題是，公司的成長其實和使用者沒有任何關係。
可是，那些早期使用者往往可能扮演著比內部員工更加關鍵的角色，但這批人在整個激勵過程中間獲得了什麼？就兩個東西，一個是優惠券，還有一個是積分。
積分當然有價值，但是積分解決不了什麼問題？積分不是一個及時反饋。
拋開及時性的問題，積分有一個更本質的缺陷是：你拿不到這個企業的成長溢價，最終這個企業的成長跟你沒關係。
所以，積分體系是一種經典的存量思維，而不是一個增量思維。
4、資訊不對等
為什麼會遇到這些激勵的困境？
複式記賬，也就是賬本1.0的問題歸結於經濟學上一個重要的概念：資訊不對稱。
每個使用者都存在私有資訊，私有資訊意味著，在交易中，任何人都不可能充分掌握其他人的所有私人資訊。
資訊分佈在眾多參與者中，他們傾向隱藏自己的真實資訊，並利用私人資訊來最大化個人利益。
交易雙方、契約雙方、博弈雙方，參與者的資訊不對稱跟私有資訊緊密相關。
資訊不對稱會導致什麼？經濟學理論告訴我們，會導致兩個後果，一個叫做道德陷阱，一個叫做逆向選擇。
比如說，在買保險的場景，什麼樣的人最傾向於買重疾險？最有可能得重疾的人。
從概率的角度來說，越大概率得重疾的人越會買重疾險，而買了這個保險之後，他的行為會有變化。
因為他買了保險，他不再愛惜自己，不再關注自己飲食，隨意地對待自己的身體，這個是第二個情況叫做逆向選擇。
所以資訊不對稱往往會導致道德陷阱和逆向選擇，這會導致我們今天激勵的難題。
而當出現資訊不對稱之後，在我們傳統公司制架構的場景裡，會給每一個管理者都會帶來績效測度的難題：你到底如何在這個人的行為和結果之間做因果分析，做精確的測度。
而如果去做精確測度，第一，存在測度的邊界。第二，很多測度是有成本的。
其實我們會發現，有時候對績效以及對行為和結果之間關聯度的測度，要付出高昂的代價。
5.三邊博弈問題
由於一直存在著測度的成本和測度的邊界，商業史上一直存在著三邊博弈。
一個公司有三個最核心的利益相關方，一個是股東，一個是員工，還有一個是使用者。
這三者間會出什麼問題——在三邊博弈裡，到底應該誰排第一？
其實，股東、員工、使用者的三邊博弈，在現代商業史上是一個透過傳統的公司制機構無法解決的問題。
股東第一？
著名經理人，通用電氣的傑克·韋爾奇曾提出一個口號：股東利益最大化。
“股東利益最大化”這個概念隨著通用業績的發展，隨著傑克·韋爾奇個人影響力的發展，最終成為美國商業界的通用準則——公司存在的前提和基礎就是為股東創造最大的價值。而這個論斷在美國商業界形成共識，然後傳到全球。
從來沒有人去質疑這個邏輯背後的另外兩端——員工和使用者到底應該放在一個什麼位置。
然而，股東利益最大化的質疑和挑戰在2008年全球金融危機後集中爆發。從那之後，對股東利益最大化的反思和重構成為重中之重。
多倫多大學洛特曼商學院院長 Roger Martin 教授曾對傑克·韋爾奇時代通用電氣的季報做了完整的分析。
他總結了傑克·韋爾奇從1989年12月31日到2001年的9月30日的48個季報，達到和超過分析師預期的有46個，也就是有96%的時間達到或者超過了分析師的預期。
可是，我們能不能在全球範圍內找到一位這麼優秀的“神槍手”，在48次裡面能命中46次。
大家很好奇傑克·韋爾奇是怎麼做到的？
他的做法其實很簡單，當時通用電氣60%的利潤來自金融行業，而不是實體行業，所以它的資產裡有一大塊是金融資產。
當這個季度缺一塊的時候怎麼做？賣掉一點其他資產，過了這兩天再把它買回來做一個換手，這是當時的實情。而且從通用的角度來說，操作起來也簡單而有效。
所以才能夠一個季度一個季度，持之以恆的達到或者超過。
從這個例子我們可以看出，在這個博弈過程中，所謂的股東利益最大化這件事，往往和使用者、和員工的利益相沖突。
使用者第一？
現在這些大的網際網路公司沒有一個不是說使用者第一的，比如阿里巴巴、亞馬遜、Facebook、Google。
Google有一句非常有名的話：“以使用者為中心，其他一切將紛至沓來。”
但是大家想一想，這些表象後面，這些公司真的把使用者放在第一位嗎？如果真的把使用者放在第一位，Facebook會發生今天的資料問題嗎？
這個公司的核心模式是什麼？是把使用者的資料集中、整合、清洗、打包做各種商業化的變現。
員工第一？
那麼再換一個維度，員工第一呢？
現在有很多公司號稱把員工放在第一位，但是同樣，我們拋開表面的噪音，去看那些說把員工放在第一位的公司，有幾個把員工放在第一位呢？
其中有一家公司給員工起了一個特別好聽的名字，說它的員工是夥伴。
我們的每一個員工，包括在前面站櫃檯的都是我們的夥伴。這家公司叫做沃爾瑪。
但它的大部分員工甚至都拿不到基本的醫保，這在美國已經變成了社會問題，全美國社會都在承擔這家企業應該盡的責任，大部分員工拿不到最基本的醫保，而最終他們的醫保是靠美國社會在消化解決。
所以那些表面上說把員工當夥伴的公司，真的把員工當成夥伴嗎？在員工和股東或者管理層之間存在著一個多麼巨大的鴻溝。
我們如何解決這個問題？到底股東第一，還是使用者第一，還是員工第一？
3.轉：區塊鏈是答案
想解決這些問題和困境，我們有一個答案：區塊鏈。
區塊鏈是一個新的技術，它的本質是一個賬本，這個賬本我叫做賬本2.0版，它能夠給我們帶來兩個根本性的改變。
第一，對有效行為的精確激勵。
基於區塊鏈的賬本，能夠實現精確的測量與激勵，能夠把行為跟結果進行直接關聯。
第二，對內 /外ROI（投資回報率）的精確計算。
今天基於區塊鏈的賬本能夠對內部和外部的回報率進行精確計算，解決我們前面所說的兩個瓶頸（激勵“黑匣子”和激勵粗粒度）。
當然，任何新技術都有瓶頸，我只是說對某些場景，它可能突破我們原有的賬本1.0的困境，對內部員工以及使用者行為的結果進行精確計量和關聯。
1.對有效行為的精確激勵
如何做呢？我們賬本2.0版和賬本1.0版在四個維度上有著本質的區別。
基於區塊鏈的技術，複式記賬法的中心化測度方式將成為區塊鏈的分散式，而非連續性的方式也將成為及時性的記錄與反饋。
2.對內/外ROI的精確計算
在賬本2.0時代，股東、使用者、員工之間的三邊博弈，這三個邊的邊界將被開啟，股東、使用者、員工的角色將會交叉，最終三邊博弈將成為三位一體。
在這個時代，如果你能夠釋放出你的核心使用者的價值，這批核心使用者有可能成為你的最有能力且不付工資的員工，同時，他跟隨公司的成長，獲取成長溢價，本質上成為你的股東。
由於個體的力量被無限放大，如果你能找到一種組織方式把個體的力量組織起來，最終以槓桿撬動，那麼，使用者、股東、員工之間的邊界將越來越模糊。
三邊博弈到三位一體有沒有正在實踐的呢？這也是內部ROI的問題。
而外部ROI的革命，也已經有很多公司正在靜悄悄地實現。
有一家公司大家都很熟悉，它代表了崛起的造車新勢力：蔚來。
作為大股東，蔚來的李斌做出了一個承諾，擁有蔚來的這批使用者最終將得到李斌從他的個人股份中間切出來一部分蔚來的股票。某種意義上說，也就意味著你買了這個車，同時你成為了蔚來的股東，將享受它的增長空間和溢價。
在整個過程中它沒有用區塊鏈的概念，但這個承諾背後的邏輯就是區塊鏈思維。
這是有意義的一步。因為在蔚來和特斯拉的對標中，如果它找不到裂變方式去撬動使用者，它基本上沒有勝算。但是如果這麼做的話，至少還會有一個概率。
4.合：充滿“曙光”的推論
最後讓我們回到本文的開頭，我們的未來正經歷著三個趨勢的變化：時代動力的變化、技術形態的變化、組織形態的變化。而當我們認真思考區塊鏈思維如何在這三個趨勢變化中賦能後，我們從中可以看到幾個很有意思的推論。
第一個推論，從三邊博弈到三位一體。
經典的三邊博弈在原有的公司制架構裡找不到解決方案。
無論你怎麼排，最終在公司制的架構裡，三邊博弈永遠存在。
而在以區塊鏈為基礎的新的組織形式下，這三邊博弈將有可能成為三位一體，一方面他是使用者，另一方面他可能成為這個組織裡最有能力且不用付錢的員工之一，最終還能分享公司的溢價和紅利。
第二個推論，規模效應 VS 網路效應 VS 裂變效應。
在工業化時代，一個底層邏輯是規模效應，規模效應越大，成本下降越快，市佔率越高，這是一個正迴圈。
所以在工業時代，規模效應是整個組織發展的驅動力。
當我們進入到網際網路時代，在原有的規模效應的基礎上又增加了第二重效應，我們叫做網路效應。
網際網路組織不但有規模效應的邏輯，而且有網路效應的邏輯。
什麼是網路效應？每當一個新使用者加入時，原有的第一到第N個使用者的價值都會增加，這叫做網路效應。
網路效應和規模效應是兩種完全不同的效應，但是都回去帶來一個嚴重的社會化後果：擴大貧富差距。
規模效應加劇了貧富差距，網路效應在規模效應的基礎上進一步加劇了貧富差距。因為一個網路效應的世界，同時是一個贏家通吃的世界。
我們希望區塊鏈以及區塊鏈所對應的個體使用者的裂變效應，能夠對沖網路效應，當然這只是一個良好的願望。
如果最終區塊鏈又演進成為中心化的方式，也成為加劇貧富差距的一個推手，這將是我們非常不願意看到的。
在新技術推動下，貧富差距已經積累到了一個拐點，這時候，可能出現坍塌，也可能出現所謂的脆斷點，這將令全社會的每一位成員付出代價。
所以我們希望個體的力量被激發出來，個體力量背後所帶來的裂變效應可以對沖中心化的網路效應，能夠給全社會帶來收益，而不是惡化現有技術演進的結果。
第三個推論，解構與重構。
我們現有的整體組織方式都將面臨解構與重構，比如溝通方式、協調方式、合作方式、激勵方式、解決衝突方式、聯盟方式、價值網路方式等等都將面臨解構與重構。
因此，我們完全可以認為，也許公司制已到黃昏，但新的曙光，也正在到來。
