來源/ToB行業頭條
作者/黃允聰 編輯/李曉松 吳暄
原標題《中國SaaS為什麼不賺錢？》
引用恆業資本董事總經理江一的一段話，“我們注意到現在50%的SaaS產品推向市場後，證明是完全跑偏的，只有不到10%的SaaS產品能夠盈虧平衡。僅有3%，甚至1%、2%的產品能夠對應企業客戶，產生效果化的重大影響”。
很顯然，中國SaaS產業表面風光無限，但內裡卻未必有那麼健康，甚至很難盈利。
本人從95年就開始做MIS軟體，在B端軟體行業幹了20多年，算是這個行業的骨灰級老炮兒。所以，我希望結合自己的從業經驗，從多個角度來談談中國SaaS不賺錢的根本原因。
【利潤=營收-成本】，這是一個非常簡單的公式。但當前的多數文章都是去講怎麼增加營收，卻很少有文章從成本角度來講解這個問題。
其實，成本不但會影響利潤，而且也會影響營收。如果營收快速增長了，但成本增長的更快，怎麼可能盈利呢？
因此，成本的韁繩一定要把控在自己手裡，才有爆發的可能。否則創業只是給他人打工而已。
1）首先C端和B端是完全不同的，C端打法不適合B端。
C端是統一標準化，一個微信或者淘寶可以讓10多億人使用，非常容易實現規模效應。可B端是非常非常多樣化的，行業不同，企業規模不同，經營者理念不同，都會導致需求不同。多樣化的需求會導致規模效應很難實現，這造就了一個碎片化的市場。
2）C端產品研究的是人，容易理解和接觸，而B端軟體研究的行業，沒有深度行業經驗是無法做出能用的產品的。B端軟體是交叉學科領域，產品設計者不但要懂各種軟體技術，還要非常懂行業的管理運營。
3）C端是靠廣告盈利，只要燒錢燒出規模，使用者群體大了，後期容易實現盈利。B端市場和使用人群是碎片化的，而且管理軟體是嚴肅的事情，透過廣告盈利的可能性幾乎為0。B端軟體根本上還是要靠提供工具來掙錢，企業使用工具提升了效率，自然就願意付錢。
4）C端網際網路的20年高速發展，是因為很多企業抓住成本的韁繩。谷歌發明的大資料技術，讓他們徹底擺脫了對IBM和Oracle的依賴，透過技術革命使用廉價的成本取得了比之前強大幾十萬倍的計算能力。如果沒有這些技術，當今我們看到的是更加碩大無比的IBM和Oracle，而不是這些網際網路巨頭。
所以，任何商業模式的發展和變革，都需要先解決某些技術問題。而這些網際網路技術不能解決B端多樣化的問題，所以B端問題要自己解決。
5）B端要盈利，就必須做到產品差異化，找到適合的客戶群體。
現在SaaS產品的同質化非常嚴重，同質化的結果就是，競爭只能靠價格，大家都把精力投放到市場營銷側，很少關注真正的產品差異化問題。
SaaS廠商的主要客戶是誰？
本人對服裝、餐飲、便利店這些零售行業非常熟悉，對服裝後端的供應鏈和生產流程也非常熟悉。本人之前做過餐飲軟體，接觸過不少餐飲客戶，深深地感覺到客戶期望東西和實際軟體功能相差很大。
找到真正有需求的客戶非常重要，單店需求非常簡單，而且對軟體的應用能力也很低，他就需要一輛腳踏車，你給他再好的汽車也是沒有用。
本人第一次創業，就是做小服裝店生意的，曾經做了3000多家單店和小型連鎖店。價格賣不上去，而且後期維護事情很多，很多人因為電腦不熟練，連電腦自身問題也要依靠你來解決，感覺不是在做公司，是在當活雷鋒。
之前也有一些餐飲SaaS創業者，跟我談他們做小門店。小門店雖然看上去很多，但是一個廣袤的沙漠之地，沒有強大的資金實力，還是不要去碰為好。
而且，小門店的死亡率非常高，上海一些餐飲門店開業不到一個月就關門，小門店因為要求不高，所以可以選擇的產品也是非常非常多。巨頭做小門店是為了佔領支付市場，可能也沒有指望掙錢。
大型客戶群體，沒有強大的關係能力，是很難進去的，而且一開始就做大客戶群體，很容易進入專案化，很難做到產品化。
做大客戶做久了，想往下走是非常非常難的。一個人過慣了花錢隨意的生活，突然讓他學習勤儉治家幾乎是不可能的。
舉個後期維護的例子，大客戶可能有自己的開發和技術團隊，懂資料庫，很多事情可以自己解決，但對中型客戶群體是不可能的事情。
所以，做中型客戶群體，在後期維護上面更加講究效率，一定需要實現自動化和工具化，這些對軟體公司的能力是一個大挑戰。
第一次創業中，我們2個技術支援維護了3000多個客戶群體，就是走的這種路線，否則，售後支援就會像洪水一樣壓死你。
很多人以為大客戶難做，那其實是沒有真正經歷過。大企業貸款從來不是問題，中小企業貸款一直是世界難題。
本人認為，中型企業是一個非常好的標的，數量多，資訊化需求比小企業強烈很多，油水雖然不像大企業那麼多，但比小微企業還是多的。
而且，如果能夠做好中型企業，就說明企業產品化能力非常強，成本把控能力非常強，進入大型企業是相對容易的，因為能夠幫助大型企業節約成本。由奢入儉難，由儉入奢易，就是這個道理。
中型企業有哪些痛點？
中型企業有強烈的資訊化需求，也會有一些個性化的要求，但它們自身卻沒有能力去像大企業一樣自主開發。
一些中等規模的餐飲企業往往存在選型非常困難的問題，比如餐飲SaaS多是集中在銷售收銀和營銷側。
當然，也有一些SaaS企業開發出了後端的供應鏈部分，但卻太難用，功能編排非常混亂，細節做的不好，流程可能是對的，但很難提升一線員工的工作效率。
其實中型企業已經進入了公司化的運作，管理的需求是多方面的。
比如，一個諮詢者跟我談到酒水管理的問題，還有提出門店固定資產管理問題和移動端管理問題。問題有很多，可當前的軟體廠商提供的都是部分解決方案。這就導致企業客戶需要去找多家供應商來解決這些問題。
這種思路是因為軟體企業希望降低成本，沒有能力做好全家桶解決方案，即使聲稱做好了，也不夠細化，陷入”什麼都有，但什麼都不精”的問題。
但對接軟體真不是對接水管，對接軟體成本很高，而且很容易失敗。對中型企業來講，這是不可性的，成本和風險都不能承擔。
SaaS的續費率為什麼那麼低？
企業資訊化成功不是賣了軟體就叫成功的，因為B端軟體決策者和使用者是分離的，導致購買後往往真正應用效果不如人意。
銷售階段就像是追求美麗的姑娘，用盡花言巧語，勾勒美好未來藍圖，先把姑娘搞到手。
實施應用階段就是結婚，開始處理雙方家庭或者家族的各種瑣事，任何細小的家庭矛盾都可能導致分手，真正美滿幸福的白頭偕老，把孩子撫養成才，才是真正的客戶成功。
現在中國SaaS產品的續費率很低，就說明軟體企業沒有做到真正的客戶成功，只是把軟體賣出去，割了一次韭菜，後面導致韭菜越割越難割。
軟體能夠持續發展，持續滿足客戶的需求也是至關重要的。其實，SaaS續費率低不是一個新問題，只是舊問題的新表現。
以前沒有SaaS的時候，很多企業也是隔幾年就換軟體的，很多情況就是因為發現軟體不能滿足現在的需求了。
現在軟體企業都只關注流程正確，但很少關注使用者體驗。使用者體驗好，才能提升一線使用人員的效率，很多人抱怨系統還不如EXCEL表格方便，系統犧牲了一線人員的利益，怎麼能得到他們的使用者呢。
很多軟體企業希望讓老闆去強壓一線員工使用，只能導致表面的服從，不多發錢又降低效率，誰心裡能願意呢？
雖然這些人員沒有決定權，但他們會影響最終的使用效果，就和現在姑娘選老公，雖然自身有決策權，但家庭不會影響嗎？
所以，客戶成功一定要保證一線人員的利益，提升他們的效率，讓他們喜歡使用，而且能夠積極參與進來。
如何做好使用者體驗？
講一個我們服裝客戶的案例，中型服裝連鎖企業，門店200家，擁有自己的工廠和品牌，使用我們軟體12年。
期間因為各種原因，公司希望找大的品牌公司合作，試用了行業前3名的軟體，第一次試用持續了1年，後來的試用都只持續了不到1個月。
事後，本人總結了他們願意留下的主要3個原因：
1）使用者體驗好，一線人員使用效率高，容易掌握，全部門店人員支援我們軟體，而且很多門店主動聯絡本人，讓本人去公司活動活動；
2）軟體使用維護和使用成本低，而且大資料量情況下，效能非常好；
3）滿足了企業的很多個性化需求，這些都是其它大軟體不具備的功能。
所以，當你的軟體已經和企業運營相互繫結在一起後，軟體是幾乎不可能被換掉的。所以，能夠做到客戶成功，SaaS企業的續費率就不是問題。
下面講一個小案例來解釋為什麼使用者體驗對一線人員至關重要的，本人假設本文讀者沒有軟體使用經驗，所以找了一個非常明細的案例來說明，這樣的細節太多太多，只適合跟專業的人講解。
上面兩種形式都是用下拉框來做選擇，資料不多情況下，二者效率相差不大，但當資料多的時候，左邊可以透過拼音縮寫快速找到選擇專案，而右邊就需要找很長很長時間。
這對一線人員而言，右邊的軟體雖然實現了功能，但卻要付出幾十倍的使用時間成本。
而做好B端軟體，就是處理好多如牛毛的這些小細節，真正的去提升企業效率，而不是拿標準流程框框限制企業的發展。
做好這些細節，我們也是被使用者一步步逼的。有些客戶是完美主義者，在被逼的同時，我們也感覺到了自身的持續成長。
因為眾口難調，小客戶應用能力差，就更需要軟體企業做好細節，讓這些能力差的使用者體驗到使用軟體的好處。
歸屬自己的藍海是怎麼來的？簡單的說，就是自己把標杆再提升一倍，自己努力過去，其他企業過不來，就有自己的藍海了。
日本汽車怎麼佔領美國市場的？美國汽車小問題多，經常需要維修，日本汽車做的非常非常可靠，改變了美國人對汽車的觀念，發現原來汽車可以做到這樣可靠。
韓國現代汽車在2000年左右，在美國市場終於開啟了局面，當時本人在美國，人家都是5年保修，它的廣告直接就說10年保修，這就是自己把標杆抬高。
比如，哪家SaaS企業可以跟客戶講，我們滿足你們的個性化需求，而且不滿意不收錢，如果真正做到了，怎麼可能不掙錢呢，但做不到就是自尋死路。
SaaS生態靠譜嗎？
還有一種觀點，就是不同的SaaS企業做好自己的標準化部分，眾多SaaS企業聯合形成生態，來解決客戶的多樣化需求問題，試圖建立起行業標準介面來實現不同SaaS之間的整合，騰訊的SaaS生態計劃就是基於這種思路。
但本人看來，這種設計表面上很美好，但真正落地起來太多問題。
容易標準化的部分是可以這樣操作的，如簡訊服務，語音識別服務，但行業軟體中太多的是行業商業邏輯，這些怎麼標準化呢？
之前看到一篇文章，講騰訊的煙囪問題，很多東西在多個團隊重複建造，大家的東西不能實現共享，一個大公司內部尚且如此，怎麼能希望很多不同公司間實現無縫的親密合作呢？
因為真正落地，裡面有太多太多細節問題，這裡不再深入討論了，因為太專業化了。
透過上面的分析，我們可以看到企業是有需求的，使用者企業的多樣化需求和軟體企業的標準化形成了巨大的矛盾，而且現在企業支付能力也越來越弱，軟體企業必須能夠提供低成本的而且滿足多樣化需求的產品，最終才能贏得市場，實現規模化。
市場和技術是支撐企業發展的兩個輪子，市場是前輪，技術是後輪。當技術門檻解決了，市場方向就變得重要。
比如C端市場，但當後輪沒有力量，而市場又是一個漫長爬山的過程，那麼技術自然就成了企業發展的瓶頸。
照抄美國經驗不行
B端軟體從90年算起，已經發展30年了，還是這樣不溫不火，是不是有種強大的力量在阻止這個行業發展呢？
現在很多SaaS企業去學習美國企業，想抄美國經驗，在本人看來是行不通的。管理和文化是相關的，美國人民經歷了很長的統一標準化時代，接受了標準流程，而中國民眾更喜歡多樣化。
美國可以有標準化的快餐文化，但誰能讓中國人都去吃標準化的早餐呢？中國的飲食文化太豐富了，走美國的標準化路線是走不通的。
資訊化也是同樣道理，中國有很多的中小型製造企業，行業門類齊全而且複雜度高，而且這些企業是不可能選標準化，而放棄效率的，效率靈活多變是這些企業的命根子，所以，照搬美國模式是行不通的。
提升產品能力，大大降低各項成本，提供多樣化產品化解決方案。雖然前面本人提出的思路實現起來確實難度極大，但應該說是一種顛覆技術創新的思路。
而且很多事實都證明了，最難走的路往往是一條活路，容易走的都是死路。
劉邦拿自己當誘餌，給韓信爭取到了去擊破六國的時間，最終實現了對項羽的合圍。面對項羽當誘餌，稍有不慎就會喪命。可中國軍隊的快速穿插戰術就是這種思路，這是可行的。不過，這需要建立在自身能力的基礎上的，否則就是自尋死路。
中國軟體開發90%以上的精力都是內耗掉的、浪費掉的。前面做的越多，後面包袱越大，阻力越大。最後，在一片漫罵聲中，一個產品或者專案被停掉，然後開始了另外一個產品或者專案，然後還是出現了相同的問題。
SaaS公司成本包含多個部分，銷售成本，研發成本，測試成本，運維成本和運營成本，所有的這些成本都有著一個控制點，就是軟體的結構設計能力和團隊成員單兵能力。
下面，本人就使用通俗的語言來講講為啥是這樣，看看下面一個對比圖，代表了2種程式碼風格。
優質程式碼是容易實現團隊間密切合作的，而且很少產生誤溝通，因為非常清晰有條理。左邊和右邊，顯然左邊團隊協作開發成本是低的，右邊不但難找到線頭，可能會常常找錯線頭。
再談談測試成本，左邊線路調整了，很容易推測出哪些部分受影響，而右邊調整了，你可能都不知道影響了哪些地方，開發和測試成本都大大提升了，BUG率後期會出現爆發式增長，因為所有的人都可能修改了一個問題，創造出了10個問題。
那運維成本是怎麼幅度提升呢？
之前面試過一個一線大廠的運維，他說他們運維有80多人，我很是奇怪，問他們日常都做啥。
他說大量時間都在傳遞客服提出的問題到開發那裡，因為BUG不可控，而且問題不能追溯，導致客服和運維都無法解決問題，只能把問題傳遞到開發那邊，而且因為客戶群多，問題多，所以需要傳遞資訊的客服和運維也多。
如果程式碼是右邊那樣，運營那邊提出新的需求，開發那邊一般都會一拖再拖，因為開發都在忙著在Bug堆裡混戰，而且不小心可能導致更多的問題，誰願意當背鍋俠呀。
本人做了20多年技術，而且管理了10多年技術團隊，這種事情看到的太多太多，毫不誇張的講，中國軟體開發90%以上的精力都是內耗掉的，浪費掉的，前面做的越多，後面包袱越大，阻力越大。
最後，在一片漫罵聲當中，一個產品或者專案被停掉，然後開始了另外一個產品或者專案，然後還是走入了相同的問題。
擺脫不了上面問題的原因就是軟體結構設計能力不足，不能讓結構清晰化，靈活化和柔性化。
做好結構設計，降低開發，測試，運維和運營成本，這會反過來降低銷售成本和提升營收。因為人的本性是無法拒絕低價且優質的東西的。
100萬買到一個200萬的邁巴赫，開始可能大家不敢買，怕是假貨，當證明是貨真價實的時候，大家會去搶著買，自然會大大降低營銷成本，同時大大提升營收。
當企業自身功力深厚後，只有加上一定的營銷外力，自身的內在動力就會爆發出來。
淘寶服裝電商的成功就是基於這個道理，因為做了很長時間服裝企業的生意，非常懂得其中的原因。
之前服裝的加價是非常厲害的，出廠到終端會有10倍的差價，電商透過去中間化，即使把價格砍半，商家還是很大利潤空間，所有才觸發大爆發，這是一次行業成本重新排列的結果，當然現在電商成本也提升了很多，但不能否認之前的爆發原因。
O2O電商為啥喊著去中間化，但基本上都全軍覆沒，因為成本利潤空間太小，哪個餐飲企業敢降價50%，還覺得自己大掙錢呢？
看行業，真不能忽略成本問題，成本，成本，還是成本，只有大大降低成本才能觸發爆發，否則都是偽概念。現在的SaaS軟體企業，沒有解決這個成本問題，自然也不會實現想象中的大爆發。
太多軟體只關注當前需求
不考慮未來變化
下面講一個單兵素質問題的案例，下面是我的一個面試題，考察的是開發者的思維能力而不是簡單的列印出答案，所有的人都能做到列印出需要的答案，但只有不到十分之一的面試者的思路是正確的。
面試題只是一個簡單的分組問題，在軟體領域普遍應用，就和四則運算一樣基礎，但就這樣一個特別基礎的問題，卡掉了非常多的面試者。
多數人給出的答案類似左邊的，很少數人給出了類似右邊的答案。你可能不懂程式設計，但看長度，你就發現左邊要長很多，而且這只是部分，不是全部。
左邊的程式碼可以說沒有任何擴充套件性，需求稍微一變化，這些程式碼就是廢品，而右邊不但簡單易懂，而且擴充套件性非常好，需求變化了，只有稍微調整一下即可。
為啥要講解這個案例呢？這就是不同軟體應對多樣化客戶需求的不同結果，結構化好的軟體，非常靈活和柔性，需求變化了，軟體可以非常低成本的隨之變化，持續滿足客戶的需求。
現在太多的軟體只關注當前需求，而不考慮未來變化，導致今天的努力堵了明天的路，怎麼可能會持續的低成本的快速發展。
當大量的開發人員還處於只滿足當前需求的水平，怎麼能做到柔性化和靈活化，為未來考慮呢？
阿里提出中臺戰略，其實也基於相同的”軟體模組重用”思想，重用的越多，則前面講的多個成本就越低。
只不過真正實現重用，光有概念是不行的，做好可重用的軟體是需要工匠精神和持續的努力的，思路需要能力來支撐。
前些時間很多國內武術大師被KO，格鬥的基礎能力就是力量、速度和反應能力，招式是建立在這些基礎上面的。
軟體的基礎能力就是靈活，穩定，成本，這些能力都不是短時間能夠掌握的，或者學習一些概念就能夠掌握的。
國內軟體行業在可重用方面的實踐還是很少的，而且B端領域的重用其實是比計算機標準領域複雜很多，作業系統就是一種重用概念，還有很多軟體框架，但在B端軟體的重用還是很少的。PaaS是一種國外的嘗試，但本人看來並不適合中國國情。
一個校友就職於國內一流的零售連鎖企業，使用了Oracle的Netsuite，花費500多萬，聘請了國內頂級實施團隊，花費大半年時間，結果失敗了，錢都打水漂了。
行業框架其實是一種跨學科的實踐，光有軟體知識是不夠的，Netsuite缺乏對中國行業邏輯支撐，很難適應中國的企業。
做可持續軟體，就是需要把變化和不變分開，讓變化的業務邏輯體現到引數化當中，透過引數化的框架來應對多變的需求。
例如，中學大家開始學習代數，發現小學的很多難題都可以透過代數輕鬆解決，代數就是引數化，當然B端軟體框架的引數化要複雜太多太多。
總結
只有做到客戶成功，SaaS軟體企業才能走出困境，要把客戶的個性化需求當作是福氣，因為解決越多客戶實在問題，提升客戶的效率，你和客戶的繫結才會越緊密。
續費率低只是表象，深層次是因為需求多樣化和供給標準化的矛盾沒有解決，使用者沒有深刻體會到軟體帶來的價值。
B端軟體不像很多人想象那樣簡單，客戶要的不只是一個能飛的飛機，客戶要的是一個快速、舒適、運營成本低而且非常安全的飛機，這就是為什麼造大飛機非常非常難，而造能飛的飛機並不難。
把標準去提升一倍，甚至幾倍，提升自身的軟體產品能力，跨域這個標杆。如此，你才能到達一個屬於自己的藍海。
