如何從危機中提煉總結,做好2020年的覆盤?



來源 | 筆記俠

快到年底了,又到了總結今年、展望明年的時候。

覆盤是對組織的不斷打磨,大浪淘沙,百鍊成鋼。一個組織的能力,從來都體現在自身的不斷迭代與不斷成長中。認真覆盤本次危機中的應對方法,為以後的危機管理做好準備,成為今年年末的一大主題。

今天分享的這篇文章,總結了覆盤過程中的4個步驟,在覆盤中容易遇到的問題,比如報喜不報憂、歸罪於外、相互指責、報流水賬或糾纏於細節等,以及如何解決這些問題,如何做一場有效率、有效果的覆盤。

2020年,我們經歷了各種計劃趕不上變化的突發問題,有人應對得當,有人逢凶化吉。

同時,沒有一年的覆盤,會像今年的覆盤這樣令人感慨萬千。

一方面,隨著全球經濟不確定性的加劇,未來黑天鵝的出現可能成為常態。所以,認真覆盤本次危機中的應對方法,為以後的危機管理做好準備,成為今年年末的一大主題。

另一方面,我們也深切感受到,很多企業的應對得當,其實來自於過去幾年的專注與積累。

福禍相依,在形勢一片大好時,要重視基本功,多想想接下來的挑戰有哪些;而在有危機時,也不要太悲觀,積極尋找那些提高效率、實現質變的方法。

丘吉爾說“不要浪費任何一場危機”,大概也是這個意思。

成功不是一個結果,而是一個過程。失敗也是一個過程的失敗,而非一個結果。

在這個過程中,真正有價值的是我們採取所有行動,以及對行動反思。

一場精彩的覆盤,一定程度上也體現了一個人思想真正的深度與廣度。

無論如何,2020年向我們提出了太多的問題,今年的年終覆盤,一定也會非常精彩。

01

如何做一場有效率、有效果的覆盤?

在此之前,我們先要了解,覆盤的技巧和注意事項。

做好一場有效率、有效果的覆盤,其實有很多技巧。先學會使用技巧,再關注思考方式,才能完成一次好的覆盤。

接下來是非常非常實操的覆盤步驟,大家可以對照提示,查漏補缺。讓你的時間和精力,真正成為更有效果、更有深度的成長養分。

1.覆盤始於回顧 

覆盤的第一步就是回顧目標,從當初制定的目標出發,對照如今的結果,列出哪裡做得好,哪裡做得不到位。

這裡要注意,一般我們以為回顧目標輕而易舉,但是在後續覆盤中會發現,往往問題在一開始就埋下了伏筆,這些伏筆包括以下四個方面。

第一,沒有目標或目標不清晰

覆盤中常見的問題是目標制定得比較籠統。比如說“帶好團隊”、“完成銷售任務”,這樣將很難精確評價實際結果,也很難充分覆盤。

所以,在目標制定方面,一定要符合smart原則:即明確具體、可衡量、有挑戰但可實現、相關可控、有時限。

如果無法量化目標,也要儘量細緻地進行分解,或制定出一些關鍵里程碑。

否則在覆盤時,容易出現“公說公有理,婆說婆有理”的情況,各執一詞,僵持不下。

第二,目標缺乏共識;

針對目標,另一個常見問題是團隊成員對目標的理解不一致,導致大家對同一件事的理解、評價不一致,繼而發生分歧或衝突。

這通常是事先未充分溝通或目標不清所致。

如果在覆盤中發現大家對目標缺乏共識,要麼終止覆盤,要麼組織必要的研討。否則在後續的覆盤中,往往會進入各自的理解範圍,而導致交流難以繼續。

這裡也反過來提醒我們,事前應確保團隊成員對任務目標與成功標準的準確理解,否則,就失去了評價和甄別差異的基礎。

同時,在日常工作中,團隊可以將目標與計劃明確地展示出來,讓每一個參與行動的人都能看到。

第三,報喜不報憂;

很多人參與覆盤時,害怕暴露自己的不足。

原因包括但不限於:對覆盤的結果是否牽涉到自身利益,心存疑慮;坦誠自己不足,影響到自身權威;或者自我感覺良好。

解決方案也要對症下藥,明確覆盤的目的在於學**家樹立開放心態,坦誠表達;尤其領導者要以身作則,主動反思自我,不遮掩,不護短,為大家樹立榜樣。

第四,報流水賬,或糾纏於細節。

在回顧工作過程中,很多人容易分不清輕重,報流水賬,或者糾纏於細節,引發不必要的討論。

一方面會讓討論變得冗長、拖沓,另一方面也可能沒有抓住重點,無法產生有價值的學習。

那麼,如何應對這一誤區?

首先,需要覆盤主持人根據覆盤目的、主題來設計覆盤會議程。要麼讓大家提前準備、事先同步資訊,要麼在會議開場,提醒大家聚焦目標,簡明扼要。

其次,如果在覆盤過程中有人長篇大論,主持人要善意插入,提示重點。

綜上,我們看到,覆盤一定是針對明確且可衡量的目標進行的,很多人目標定得模糊,工作開始得匆忙,這樣的覆盤不僅難度很高,而且很難達成共識,失去有效學習的價值。

2.分析原因 

有了清晰的目標和步驟,找到了亮點與不足,就可以分析導致成功或失敗的關鍵要素。

找到那些團隊做得最好或最不好的具體點之後,回答這幾個問題:

亮點是由哪些原因造成的?其中主觀原因有哪些?客觀原因有哪些?真正起作用的關鍵成功因素是什麼?

造成不足的原因有哪些?主觀原因、客觀原因是哪些?最重要的根本原因是什麼?

分析原因是覆盤最主要的環節之一,直接影響到我們能夠從中學到什麼,學到多少。

但是在分析原因時,也要注意一下三個方面:

第一,分析時浮於表面,顯得一團亂麻;

很多問題受多方面因素的影響,彼此之間相互干擾,使得分析原因時顯得一團亂麻、莫衷一是。

這時可以運用一些覆盤時常用的工具,來幫助我們進行結構化思考。

比如,豐田常用的 “5個為什麼”法。

豐田的精益生產使得它屢奪新車銷售冠軍,但豐田創始人豐田佐吉、大野耐一更願意提及豐田的“五個為什麼”法。

“五個為什麼”指的是面對生產過程中發現的問題,要透過連續追問五個(或者更多)為什麼,找到其背後的真正原因。

一個最有名的例子是:有一次,生產線上的機器總是停轉,雖然修過多次但仍不見好轉。於是,大野耐一與工人進行了以下的問答:

一問“為什麼機器停了?”答“因為超過了負荷,保險絲就斷了。” 

二問“為什麼超負荷呢?”答“因為軸承的潤滑不夠。” 

三問“為什麼潤滑不夠?”答“因為潤滑泵吸不上油來。” 

四問“為什麼吸不上油來?”答“因為油泵軸磨損、鬆動了。” 

五問“為什麼磨損了呢?”再答“因為沒有安裝過濾器,混進了鐵屑等雜質。”

 所謂連續追問,其實針對的是做事情“差不多就行”、淺嘗輒止、糊弄一時的態度。只有真正逼近問題的根源,邏輯才會清晰浮現。

這也是工作中精益求精態度的體現。

第二,歸罪於外,相互指責;

在討論問題時,很多人會將原因歸咎於外部,對自己的責任避而不談。這樣既失去了客觀公正,也是防衛性心態。

同時,由於聚焦於失敗,也會讓覆盤會成為批鬥會,加劇大家的防備心理。

這時,就需要領導者首先站出來,以身作則地反思自己的不足,作為表率,影響他人。

同時,我們應該意識到,覆盤會不是批鬥會,要以學習為導向,堅持“對事不對人”。

主持人要及時打斷針鋒相對,將焦點引回具體的事件中,維護客觀、平等、開放的氛圍。

第三,面面俱到,拖沓冗長。

有時候,覆盤時暴露出的問題很多,領導者容易揪住每個問題,什麼都要進行分析,從而導致會議冗長,同時難以駕馭。

這時就要注意:貪大求全,不如講透一點。

必要時,覆盤會的主持人要進行控場,打斷無休止的拖沓,聚焦主題,抓住重點問題進行分析。

3.提煉經驗 

馬雲認為:

贏的人要反思,我們僥倖在哪裡;輸的人要反思,我們輸在哪裡,是哪些事情我們做好了,我們就會贏。

把時間專注在這,可能會好些,否則永遠把時間停留在這個沒做好那個沒做好,那就沒士氣了。

因為輸的反思的目的是下一場要贏。贏的人也要反思,我們僥倖在哪裡。

輸贏都要進行復盤,這樣做的目的,是為了提煉出經驗,鞏固優勢,改善劣勢,這樣才有接下來的勝利。

這一點上,做得最好的是美軍。

美軍在海地執行維和任務時,由於複雜多變的環境,遭遇很多不熟悉的挑戰。對此,他們對每一件事都進行aar(行動後反思)。

關鍵是,他們在覆盤後,將本次事件中所獲得的經驗教訓上報,並將這項經驗列入以後執行這類任務的標準作業程式。

比如,在遭遇當地武裝分子襲擊後,他們在一次覆盤中發現,那個地區沒有狗,當地人對軍用德牧非常恐懼。他們建議應該配備更多的警犬,從而達到更大的震懾作用。

一開始,士兵們發現很多領域需要加以改進,但隨著經驗的積累和迅速普及,問題越來越少,各部門都形成了一系列“工作指引”,將自己的最佳實踐記錄下來,很多最佳實踐被寫入軍隊紀律,同時被美軍經驗學習中心用來為新任務做準備。

學習型組織的標準之一就是不要犯過去曾經犯過的錯誤,避免“重複交學費”。

那些沒辦法將經驗轉變為能力的人,則是在這三個方面出了問題:

第一,過快得出結論;

覆盤時我們喜歡總結規律,但我們也很容易輕易得出“規律”,對於只出現過一次的偶然因果,誤以為是規律。

這時,我們就要問自己:

覆盤的結論是否排除了偶發性因素?能否適用於大多數情況?

覆盤結論是否涉及了一些關鍵要素及其內在關係?他人是否可以準確理解並執行?

覆盤的結論,是否經得住連續追問“為什麼”?涉及的是根本問題,還是停留於具體時間?

是否有類似的事件可以進行交叉驗證?

第二,過於抽象、空洞;

有時候大家又容易總結出一些高度概括的原則,比如“專案成功的關鍵在於準確把握使用者需求”、“這件事必須是一把手工程”……

這些結論可能並不錯,確實容易將一些乾貨不經意地忽略掉。

而且,由於經驗教訓只存在於個人的頭腦中,未被清晰識別、梳理出來,可能模糊不清,難以被傳播和共享。

為此,需要覆盤主持人在參與者總結出一些經驗和教訓時,引導參與者將其“具象化”。

也就是補充這一經驗使用的場景、達到的目的、具體的動作、以及相關注意事項(比如,做到什麼程度,關鍵要素或風險是什麼)。

第三,不切實際,超出可控範圍。

在總結經驗教訓環節,一些人也會把焦點指向上級、外部或不切實際的期望,例如,“下次,要是某位領導能夠如何如何就好了”。

這也是一種受害者心態,寄希望於自己不可控等因素,並不利於自身能力的提升。

對此,覆盤參與者應該關注自己可控制的範圍,想一想,在有限條件下,我們如何能夠做得更好?

如果確實有組織層面改善的必要,可以將這個發現作為專門的《管理改進建議書》,進行留存與提交。

不要讓受害者心態拖累自己的發展。

4.實踐應用 

只有將學到的經驗教訓付諸實施,轉化為未來的行動改進,才算完整的學習。因此,在覆盤時,要制定學習轉化與後續應用計劃,落實到行動中。

阿里在2017年雙十一之後各業務團隊都開始集中覆盤雙十一,ceo張勇在總結了亮點之後,更提出:“總結和沉澱經驗,孵化更多創新的想法和業務,將今天的峰值變成明天的常量。”

保持優勢,補上劣勢,將今天的峰值變成明天的常量,這就是覆盤帶來的巨大價值。

根據聯想的經驗,考慮後續行動時,需要兼顧一下三個方面:

開始做什麼?基於覆盤中學到的經驗教訓,可以開始做哪些事情。

繼續做什麼?找到團隊表現良好,需要保持下去的領域,讓成功可以復現或強化。

停止做什麼?

需要注意的是,在後續實踐中,要明確負責人和時限,並列出明確時間表,防止覆盤會後出現虎頭蛇尾,缺乏行動,從而讓大家的時間和精力都白白浪費。

因此,覆盤的主持人需要重視會前的策劃準備、會議過程中的引導,以及會後的推進。其次,是引起領導者重視,將覆盤及後續計劃納入工作任務與考核中。

01

覆盤,應該像吃飯一樣日常

成功需要覆盤,失敗更需要覆盤,覆盤應該像我們吃飯一樣,成為日常的一部分。

比如聯想認為:“如果能夠從失敗中找到原因和改善措施,這種失敗值得寬容。相反,如果成功了,但是不知道為什麼會成功,那麼這種成功是不可複製的,也是沒有意義的。”

聯想還把,覆盤能力作為選拔幹部的重要參考標準——做任何事情,除了看結果好壞,也要看做事的人能否從中學到東西。

柳傳志認為:“學習能力是什麼呢?不斷地總結,打一次仗,經常地覆盤,把怎麼打的邊界條件都弄清楚,一次次總結以後,自然水平越來越高,這實際上算是智慧,已經超出了聰明的範圍。” 

芒格也喜歡覆盤別人的失敗,他認為“只有知道自己將在哪裡摔倒,你才能知道避開哪些坑。”

任正非重視覆盤,華為的覆盤提倡“對事不對人”

很多公司一覆盤就是找誰的責任,但華為認為,覆盤是為了發現深層次的原因,而不是追求個人責任。

覆盤最主要的任務是找出問題的應對方法,以便在制定新戰略的時候拿出措施,不要再重蹈覆轍。

阿里也認為,無論做什麼事,都要及時覆盤。

因為公司的存在本身就是為了解決問題,而不是追求完美。解決問題的前提是快速試錯,快速試錯的成立條件就是及時覆盤。更多人認為,覆盤應該像吃飯一樣日常。並不是只有大事才需要覆盤,覆盤可能只需要5分鐘,也可能需要一個晚上,它是一個時時刻刻都需要進行的動作。 

03

覆盤中的重要角色

在一場好的覆盤中,除了目標清晰,各方坦誠之外,還有一個很重要的角色,就是覆盤的主持人。

因為覆盤是一個微妙的團隊對話過程,不可避免地會引起一些敏感話題,如誰應該對“未達預期目標”承擔責任,是否存在決策失誤等,因此,主持人要有熟練的團隊引導技巧,可以提高對話和覆盤的質量。

比如,美軍的覆盤就需要特意指定有經驗的引導者作為主持人。

一個好主持人的工作並不輕鬆,需要做到:

第一,設計團隊覆盤會議,並進行相應的組織和準備;

第二,使團隊成員以適宜學習的心態參與覆盤的研討;

第三,採取恰當的干預措施,讓所有人員全心投入;

第四,透過提問,激發與會者思考的熱情,為團隊提供必要的反饋;

第五,將衝突、不一致的意見轉化為建設性的創造;

第六,及時澄清,總結、提煉並記錄形成共識的觀點;

第七,提高對話質量,兼顧主張與探尋,引發深入思考;

第八,為團隊研討提供必要而合適的工具與方法,以及資訊等方面的支援,提高團隊工作效率;

第九,負責或協助團隊領導做好覆盤的記錄及後續推進。

覆盤時看起來一團和氣,則沒有人願意揭示問題;而相互指責、歸罪於外,也無法真正解決問題。所以,一個合格的主持人就像催化劑一樣,有助於促進團隊研討中發生化學反應。

04

覆盤是對組織的不斷打磨

今年值得覆盤的東西實在太多,上半年一片悲觀,下半年二級市場的樂觀還帶動了一級市場的火熱。在突發疫情的奪命搶灘之後,我們體會到了更多超出自己日常思考範圍的東西:哪些改變是暫時的,哪些變革是結構性的?組織能力中哪些是硬實力,哪些是花架子?戰略規劃中哪些需要調整,哪些保持不動……覆盤是對組織的不斷打磨,大浪淘沙,百鍊成鋼。一個組織的能力,從來都體現在自身的不斷迭代與不斷成長中。寶劍鋒從磨礪出,梅花香自苦寒來。任正非認為:將軍不是教出來的,而是打出來的。為此,在華為的戰略預備隊中,覆盤做到了100%全覆蓋。古今那麼多人推崇覆盤,不是沒有道理,但是能不能用好這種方法,還要看我們自己。每一個成功都源自各方面都做到位,而每一個失敗,則各自踩了各自的坑。應對任何不確定性,不僅要快速採取行動,也需要及時覆盤;不僅要覆盤自己,還要覆盤別人。

覆盤,不僅是組織的高效學習方法,也是組織的高效免疫系統。


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