渾水做空瑞幸咖啡:這次真的不一樣?

買賣虛擬貨幣

渾水的做空報告昨天瑞幸咖啡大跌了75%,市值跌沒了50億美元。

一切都源於渾水的做空報告。渾水之前釋出了一份對瑞幸咖啡的長達89頁的做空報告。作者用了92個全職和1400個兼職調查人員,收集了2萬5000多張小票,進行了1萬多個小時的門店錄影和海量的微信聊天記錄,最終認為瑞幸虛增了三季度和四季度的收入,並誇大了三季度的廣告支出。渾水報告中指出了瑞幸咖啡商務模式上五個缺陷,除第五個關於合規性問題之外,我認為另外四個對我們都很有借鑑意義:首先是市場空間不大。瑞幸咖啡認為中國人均86毫克/天的咖啡因攝入量與其他國家相當,進而得出了咖啡的市場空間很大,卻不顧一個事實:中國95%的咖啡因攝入量來自茶葉。也因此中國的咖啡市場空間其實不大,並且增長速度也不快。第二是客戶缺乏粘性。瑞幸咖啡為了吸引客戶而對產品進行了大幅的打折。但吸引到的客戶卻只是為了便宜,並沒有形成對產品的忠誠度。一旦公司降低折扣水平,那麼銷量就隨之減少。這也意味著這種燒錢補貼的方式並未帶來業務價值,而僅僅是在毀滅價值。第三是無法盈利。瑞幸咖啡的邊際利潤實際為負,這種商業模式的崩潰是遲早的。第四是並沒有形成生態系統。瑞幸咖啡並沒有讓咖啡成為日產生活的一部分,也沒有透過咖啡的銷售而帶動其他產品的銷售。而“平臺”客戶主要基於折扣才來消費,一旦沒有了折扣就面臨客戶流失。這次沒有不一樣

渾水的做空報告所花費的人力物力巨大,遠非我們普通人所能負擔。但這仍不妨礙其對我們的參考價值。這讓我更堅信一點:這次沒有不一樣,事出反常必有妖,現實遠沒有PPT那麼美好。

瑞幸咖啡給人的印象,是成長非常快的連鎖咖啡店。從2018年2季度到2019年3季度,僅僅一年多點的時間,門店數就從624家增長到了3680家。這家公司可能給人一種網際網路公司迅速發展直至佔領全國的那種幻覺。以至於很多人都將燒錢擴張,大額虧損當成一種必然而見怪不怪。而面對那些魔幻的增長速度而如痴如醉,而忽略了背後一些最基本的商業常識。

市場空間真有那麼大嗎?

渾水報告中提到了瑞幸咖啡有意誇大了中國人對咖啡的消費需求。中國人的咖啡因消費資料雖然很高,但95%其實都來自於茶葉,這是中國人與國外不同的地方。並且渾水還指出,中國的咖啡市場不僅沒有那麼大,並且增長速度也並不快。

如果讓我類比,我覺得醬油市場就是一個例子。我之前寫過關於海天味業的文章。很多分析報告中都提到調味品市場規模龐大,而海天味業在調味品行業的市佔率並不高,由此得到海天味業空間還很大的結論。事實上,醬油、調味醬和耗油只是調味品的一部分,並不是調味品的全部。而這三類的市場空間並不大,並且在中國已經基本到頂。很多人一廂情願認為消費升級會帶來醬油和黃豆醬消費的持續提升,卻忘記了一個基本的事實:醬油和黃豆醬消費作為基礎消費,而消費升級更多是帶來可選調味品的銷量提升。這在日本和韓國都能得到驗證。

那麼,海天味業在醬油和調味醬之外的調味品上有什麼突破嗎?至少我目前還沒有看到。我更多看到的是其他品牌的發展。那麼在這樣一個大行業中的子行業中,還有多少市場空間呢?當天海天味業的市值已經高達3454億元,市盈率也高達67倍。我不知道面對即將迎來天花板的海天味業,這些市值需要多少年才能消化?

賺錢的生意才是正常的生意

從消費場景來說,瑞幸咖啡打造了一個新場景,即每個店往往只有幾個桌子,或者乾脆就是外賣店,顧客直接取走咖啡,而不是坐下來和朋友一起聊個天,這點上與星巴克截然不同。從這點來說,缺乏了消費場景,咖啡就僅僅變成了普通的飲料。而普通飲料就需要面臨比價。也因此,從一開始,瑞幸咖啡其實更類似於一個連鎖奶茶店而不是一家連鎖咖啡店。

這也決定了這種生意模式從根本上就不可能盈利。也因此瑞幸咖啡的這種燒錢擴張的方式,並不會帶來邊際成本的降低,也並不會改變任何消費習慣,擴張僅僅帶來虧損的進一步擴大而已。

不賺錢的生意,會是好生意嗎?

但中國之前的網際網路公司,不都是燒錢燒出來的嗎?最終不都是實現盈利了嗎?

類似於淘寶這樣的平臺型公司,在成立初期為了招商引流進行了燒錢式擴張。但我們需要知道,淘寶更類似於一個包租公,流量越大,租金收入越高。而流量越大,單位獲客成本越低。當時中國實體銷售的效率很低,網上銷售具備不可比擬的成本優勢,也因此淘寶的銷售更具備吸引力。它所需要的僅僅就是告訴大家就可以形成口碑積累,進而帶來更大的使用者。而這些不斷積累的客戶最終會為公司帶來海量的現金流入,最終帶來盈利。

網際網路公司在中國的成功,逐步催生了一種網際網路無往而不勝的偏執,甚至認為什麼行業都要採用網際網路思維。好像只要一採用網際網路思維就必然會摧枯拉朽。非常典型的就是當前的生鮮新零售。

我們說,生鮮新零售與超市零售的區別在哪裡?最主要的並不是上游的採購和倉儲環節,而僅僅是零售環節。而零售環節作為人力密集型環節,到底是採用實體店銷售,還是採用人力配送,哪個更節約成本呢?這就取決於兩個生意模式的零售成本構成。從當前的研究資料其實很容易會發現,新零售的人力配送成本加廣告推廣費用以及生鮮包裝及損耗的消費,使得新零售的邊際成本要高於生鮮超市,並且這一邊際成本會伴隨人力成本的上升而不斷升高。

這意味著,新零售如果要賺錢,其售價必須要高於生鮮超市,不然其生意就無法維持。而其售價如果要高於生鮮超市,就需要培養所謂的“使用者粘性”。那麼,“使用者粘性”有那麼容易培養嗎?

最近因為疫情的關係,很多人開始使用生鮮到家服務了。前幾天還有人和我說,他父親已經70歲了,最近還學會了在APP上下單買菜,並且菜價不貴。如果我們結合渾水的做空報告再來看新零售就會發現,依靠高額補貼進行低價銷售生鮮的方式並不會帶來使用者粘性。這些使用者主要是因為價格便宜而選擇APP買菜。一旦燒錢結束,使用者習慣會隨之改變,而使用者也會很快流失。

所以我們需要問一下:使用者習慣真的改變了嗎?

我看沒有。使用者從來就沒有改變習慣,他們的習慣就是總是去尋找價效比最高的生鮮。之所以選擇在APP上購買,僅僅因為價效比更高而已。

沒有價效比的所謂使用者習慣,純粹是耍流氓。

也因此,從瑞幸的這次造假,我們可以重新審視新零售到底有沒有投資價值。

到底什麼是生態系統?

我因為買了永輝超市,所以也關注蘇寧易購。蘇寧易購的一大宣傳兩點就是它的生態系統。在大家的嚴重,蘇寧易購涵蓋了線上和線下。即便線上下,也涵蓋了各種零售業態。很多人都說:蘇寧易購有獨一無二的生態系統。

那麼什麼是生態系統呢?我之前聽到樂視網在搞生態系統,最後把賈布斯搞到美國不回來了。騰訊有一個生態系統,但核心是它的微信。每個人都離不開微信,圍繞微信,騰訊有一系列業務來增加使用者粘性,增加使用者的消費時間。可以說,微信是騰訊生態系統的根基。阿里巴巴也有一個生態系統。它的核心是淘寶和支付寶。道理同上。那麼樂視網有哪個是我們離不開的?反過來說蘇寧易購呢?蘇寧易購的哪個服務是我們離不開的?

也因此脫離了不可或缺這個基礎去談生態系統,這個生態系統不論花費多少錢,也不會產生使用者粘性。

順便說一下永輝超市可不可以建生態系統?我認為是可以的。其基礎是什麼?其基礎就是它的生鮮是最便宜的。只要使用者對價效比敏感,那麼他一定會優先到永輝超市去買東西。那麼只要永輝超市保持價效比,那麼這就是它堅不可破的護城河。只要使用者來到永輝超市來買生鮮,那麼就會促進其他商品和服務的銷售,並且帶來其他業務的擴充套件。

但我們請記住,一切的基礎都建立在牢牢鎖定客戶的能力上。沒有這個能力,一切就是鏡中月水中花。

我們應該相信常識

我之前和很多人討論過,我說你們做買賣,會不會專門做賠本的買賣?他們往往都要白我一眼。意思是,哪有那麼傻的人,專門做賠本的買賣。

但到了股票投資的時候,人們就不一樣了。他們一改在實體投資中不做虧本買賣的優良傳統,對著那些虧損投資的PPT一陣羨慕,而忘記了做生意的目的是為了賺錢這個最基本的常識。

順便再多扯幾句,還有一個常識,叫魚和熊掌不可兼得。你沒聽到那句話嗎:又想馬兒跑,又想馬兒不吃草。至少我們還應該明白一個道理:沒有兩全其美的事。

所以當你看到一家實體經營的公司,在其他同行要麼財務穩健但發展速度慢,要麼發展速度快但負債率高。但如果有一天你在一個對資本消耗極大的行業中發現這麼一家企業,它的負債率低到行業最低而發展速度也堪稱行業翹楚時,同時你還看到它的負債成本卻遠高於其低負債率的同行時,你是否應該再想一想常識?

又快又好,這次金子會砸在自己頭上嗎?金子太大也會砸死人,還是躲著點比較好。

今天事情比較多,沒時間多謝了。明天打算寫一下銀行股到底值不值得投資。大家如有感興趣的話題可以在後臺給我留言,我們可以探討一下,也可以作為後續的文章寫出來。多謝大家支援。

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